Larry Page đã rút ra bài học sai lầm từ Xerox làm xáo trộn cuộc cách mạng máy tính cá nhân (PC).
Mọi người ở Thung lũng Silicon đều biết câu chuyện về Xerox phát minh ra máy tính cá nhân hiện đại vào những năm 1970 và thất bại trong việc thương mại hóa nó. Tuy nhiên, một trong những công ty thành công nhất của Thung lũng Silicon, Google's Alphabet, dường như đang lặp lại sai lầm của Xerox với chương trình xe tự lái.
Xerox ra mắt Trung tâm nghiên cứu Palo Alto (PARC) vào năm 1970. Đến năm 1975, các nhà nghiên cứu của nó đã phát minh ra một máy tính cá nhân có giao diện người dùng đồ họa gần một thập kỷ trước thời đại. Thật không may, phiên bản thương mại của công nghệ này đã không được phát hành cho đến năm 1981 và đã chứng tỏ là một thất bại đáng giá. Hai công ty trẻ hơn rất nhiều, Apple và Microsoft, đã áp dụng nhiều ý tưởng của Xerox và thống trị ngành công nghiệp này.
Chương trình xe tự lái của Google, được tạo ra vào năm 2009, dường lặp lại một quỹ đạo tương tự. Đến tháng 10 năm 2015, Google đã đủ tự tin vào công nghệ của mình, để đưa một người mù vào một trong những chiếc xe của nó để đi một mình ở Austin, Texas.
Nhưng giống như Xerox 40 năm trước, Google đã phải vật lộn để đưa công nghệ của mình ra thị trường. Dự án đã được đặt tên mới Waymo vào năm 2016, và Waymo được cho là sẽ ra mắt dịch vụ lái xe thương mại vào cuối năm 2018. Nhưng dịch vụ Waymo ra mắt vào tháng 12 vừa rồi không phải là không có lái xe và hầu như không thương mại. Nó có một tài xế an toàn trong mỗi chiếc xe, và nó chỉ phục vụ cho vài trăm khách hàng.
Ngày nay, một số công ty khởi nghiệp tự lái, đang nhắm đến Waymo như những gì Apple đã làm với Xerox nhiều năm trước. Nuro là một công ty khởi nghiệp giao hàng không có tài xế, tuyên bố hôm thứ Hai rằng họ đã huy động được 940 triệu đô la đầu tư mạo hiểm. Một công ty khác, được gọi là Voyage, đang thử nghiệm dịch vụ taxi tự lái tại một trong những cộng đồng hưu trí lớn nhất quốc gia.
Ngay bây giờ, các dịch vụ tự lái của các công ty này không phức tạp như Waymo. Xe của họ có tốc độ khoảng 25 dặm một giờ. Nhưng như Apple cũng bắt đầu sản xuất các sản phẩm ít mạnh mẽ, sau đó nó dần dần tạo ảnh hưởng theo cách của nó bởi các sản phẩm mạnh mẽ hơn, cuối cùng làm lu mờ Xerox. Nếu Waymo không mang tính chiến lược, các công ty như Nuro và Voyage, có thể làm điều tương tự với công ty xe tự lái tiên phong này.
Tất nhiên, người sáng lập Google bây giờ là Giám đốc điều hành của Alphabet, Larry Page, biết tất cả về những sai lầm của Xerox và quyết tâm tránh lặp lại chúng. "Họ không tập trung vào thương mại hóa", Page nói về Xerox trong một cuộc phỏng vấn năm 2013 với Wired. Theo Amir Efrati của The Information, Page đã thúc đẩy Waymo thương mại hóa từ ít nhất là năm 2016.
Nhưng không rõ Page có đang rút ra bài học sai lầm từ kinh nghiệm của Xerox không. Xerox đã cố gắng thương mại hóa công nghệ của nó. Nó chỉ không có một chiến lược tốt để làm như vậy. Và cũng không rõ có hay không Waymo cũng vậy.
Xerox đã để mất vai trò dẫn dắt công nghệ hàng đầu
Máy tính ban đầu quá đắt để dành riêng cho một người dùng. Nhưng vào đầu những năm 1970, các nhà nghiên cứu của Xerox nhận ra rằng chi phí giảm dần sẽ sớm làm cho máy tính cá nhân có thể tồn tại bởi hiệu quả kinh tế. Sự rủng rỉnh tiền của Xerox đã làm cho các nhà nghiên cứu thoải mái, tạm thời bỏ qua các hạn chế kinh tế, và khám phá cách các máy tính trong tương lai có thể hoạt động.
Đến năm 1975, PARC sản xuất một máy tính cá nhân có tên là Alto. Nó có màn hình hiển thị bitmap, chuột và giao diện người dùng đồ họa. Các nhà nghiên cứu của Xerox đã phát triển một trình xử lý văn bản với giao diện "cái gì bạn thấy là gì bạn có" (what you see is what you get). Các động tác tiêu chuẩn như hiện nay, như "cắt", "dán" và "hoàn lại (undo)" đã được các nhà nghiên cứu PARC tạo ra trước tiên, và Alto có khả năng kết nối mạng mạnh mẽ.
Cũng trong năm 1975, Xerox đã thành lập một Bộ phận Phát triển Hệ thống mới để thương mại hóa công nghệ máy tính PARC. Nhóm đã lên kế hoạch cho một Kiến trúc Hệ thống Thông tin Văn phòng tinh vi. Mỗi nhân viên sẽ có một máy trạm kiểu Alto với hỗ trợ xử lý văn bản, email và các ứng dụng khác. Một mạng tốc độ cao sẽ kết nối các máy trạm với máy chủ lưu trữ tệp (file) và dịch vụ in ấn.
Tầm nhìn này đã trở thành hiện thực vào năm 1981 với việc giới thiệu hệ thống văn phòng Xerox 8010, được biết một cách không chính thức là Star. Đó là một điều kỳ diệu về công nghệ, cung cấp các khả năng vượt trội so với những gì có được trên các máy tính cá nhân khác vào thời điểm đó.
Chỉ có một rắc rối. Máy trạm bắt đầu ở mức $16.595 hơn $45.000 so với giá năm 2019. Một hệ thống thiết thực cần một số máy trạm cũng như máy chủ cho lưu trữ và in, có thể dễ dàng tiêu tốn hàng trăm ngàn đô la. Không có gì đáng ngạc nhiên, hệ thống mới không bán chạy.
Apple đã thực hiện cách tiếp cận từ dưới lên
Khi các kỹ sư của Xerox đang phát triển Star, một công ty khởi nghiệp nhỏ tên là Apple đang xây dựng các máy tính cá nhân kém ấn tượng hơn nhiều. Apple đã phát hành sản phẩm đầu tiên của mình, một bộ máy tính có giá $666,66 được gọi là Apple I, năm 1976. Apple II, phát hành vào năm sau, được lắp ráp sẵn và được bán với giá $1.298 (khoảng $5.300 bây giờ). Nó đủ rẻ để các công ty nhỏ và thậm chí các cá nhân có thể nghĩ về việc mua một cái.
Nhiều chuyên gia điện toán đã sớm loại bỏ các "máy vi tính (microcomputers)" như Apple II, như một món đồ chơi, vì chúng không hoàn toàn vô dụng. Một bước đột phá quan trọng vào năm 1979, khi Dan Bricklin và Bob Frankston phát hành VisiCalc, một chương trình bảng tính đầu tiên, trên Apple II. VisiCalc đã bán được hàng trăm nghìn bản và giúp Apple II trở thành một lựa chọn hấp dẫn cho khách hàng doanh nghiệp.
Cũng trong năm 1979, Apple đã ký một thỏa thuận quan trọng với Xerox. Nó đã cho Xerox quyền đầu tư 1,05 triệu đô la vào Apple, trước khi nó được chào bán công khai lần đầu tiên. Đổi lại, Apple có một cái nhìn đầy đủ về công nghệ mà Xerox đã tạo lập riêng tại PARC. Trong một loạt buổi cuộc họp đình đám thời đó, các kỹ sư PARC đã trình diễn các khả năng tiên tiến của Alto cho nhóm các kỹ sư của Apple, mà đã không bỏ lỡ thời gian ghi chép một cách cẩn thận.
Máy tính đầu tiên của Apple có giao diện người dùng đồ họa, Lisa, được phát hành vào năm 1983 với giá $9.995 (khoảng $25.000 bây giờ). Giống như Star, nó là một thất bại thương mại. Nhưng không giống như Xerox, Apple đã nhanh chóng học được từ sự thất bại đầu tiên này. Nhận thấy rằng mức giá cao là một cách bẻ gãy thoả thuận với khách hàng, Apple đã giới thiệu Macintosh vào năm 1984. Giá giới thiệu của nó là $2.495 (khoảng $6.000 ngày nay) đủ rẻ để giúp Apple tạo ra thành công thương mại.
Trường hợp đưa nhanh sản phẩm ra thị trường
Trong cuốn sách gây ảnh hưởng năm 2011, The Lean Startup, Eric Ries khuyên các công ty tham gia vào một thị trường mới để phát triển một "sản phẩm khả thi tối thiểu", sản phẩm đơn giản nhất đủ tốt để thu hút khách hàng mua nó. Chiến lược này cho phép một công ty bắt đầu bán một sản phẩm thực sự cho một khách hàng thực sự, và nhận được sự phản hồi từ thị trường thực tế, càng nhanh càng tốt.
Bộ máy tính Apple I là một ví dụ kinh điển của phương pháp này. Chỉ có một nhóm nhỏ những người có cùng sở thích máy tính, có thể đặt nó bên cạnh nhau, và nó yếu hơn nhiều so với các máy tính khác đã có trên thị trường. Nhưng nó có bộ dụng cụ đơn giản để một vài người có thể lắp rắp chúng trong nhà xe. Và việc tạo ra Apple I đã cho Apple trải nghiệm thực tế mà từ đó giới thiệu Apple II vào năm tới. Doanh số bán hàng của Apple II đã tạo ra thị trường cho phần mềm như VisiCalc, đổi lại nó giúp tăng thêm nhu cầu mua Apple II.
Vào thời điểm Apple giới thiệu Lisa năm 1983, công ty đã có hơn sáu năm kinh nghiệm bán các máy tính cá nhân giá rẻ. Điều đó không chỉ giúp Apple nhận ra rắc rối chính với Lisa - nó còn quá đắt - nó cũng mang lại cho Apple kiến thức và kinh nghiệm thực tế để nhanh chóng thiết kế một phiên bản giá cả phải chăng.
Ngược lại, Xerox có ít kinh nghiệm trong kinh doanh máy tính và không có kinh nghiệm bán máy tính cá nhân giá rẻ. Vì vậy, khi sản phẩm ban đầu của công ty thất bại vào năm 1981, nó cố gắng phục hồi. Xerox cuối cùng đã giới thiệu một phiên bản Star có chi phí thấp hơn, được gọi là 6085. Nhưng nó chưa sẵn sàng cho đến năm 1985, và có giá $4.995 vẫn còn gấp đôi so với máy Mac.
Làm thế nào để tạo ra một sản phẩm khả thi tối thiểu cho xe ô tô không người lái
 |
| Voyage có thể là Apple của ngành công nghiệp tự lái. |
Và giống như Xerox, Waymo đã phải vật lộn để thương mại hóa công nghệ của nó. Vào tháng 11 năm 2017, Waymo tuyên bố họ đã bắt đầu thử nghiệm những chiếc xe hoàn toàn không người lái trên đường công cộng, với kế hoạch ra mắt thương mại vào năm 2018.
Nhưng Waymo đã thất bại để đạt được như chính nó quảng bá. Khi Waymo ra mắt dịch vụ "thương mại" có tên Waymo One vào tháng 12 năm 2018, mọi chiếc xe đều có một người lái xe an toàn phía sau tay lái. Điều đó có nghĩa gần như chắc chắn là công ty đang mất tiền trên mỗi chuyến đi, đó cũng có lẽ là lý do Waymo chỉ mời vài trăm người sử dụng nó.
Mặt khác, có một sự khác biệt rõ ràng giữa máy tính cá nhân và xe tự lái: một máy tính cá nhân yếu không ảnh hưởng đến người khác. Rõ ràng, không ai vội vã với một chiếc xe tự lái giá rẻ trên thị trường, mà có thể sẽ gây nguy hiểm đến tính mạng họ.
Nhưng có nhiều cách để tạo ra một sản phẩm khả thi tối thiểu. Vấn đề khó khăn nhất trong tự lái chủ yếu là bắt nguồn từ tốc độ cao. Những chiếc xe của Waymo đã phải vật lộn với việc rẽ vào đường cao tốc, và rẽ trái với tốc độ cao trên đường cao tốc nhiều làn. Tốc độ cao có nghĩa là khoảng cách dừng dài, đòi hỏi phải có ra-đa phát tia laser tầm xa đắt tiền. Và nói chung, tốc độ càng cao là càng kém an toàn, vì người ta có nhiều khả năng tử vong trong một vụ tai nạn với tốc độ 65 dặm mỗi giờ, so với tốc độ 25 dặm một giờ.
Giới hạn tốc độ 25 dặm một giờ (25mph)?
Vì vậy, cách để xây dựng một sản phẩm khả thi tối thiểu cho xe tự lái là chế tạo một chiếc xe không bao giờ đi nhanh hơn 25mph. Điều đó không đủ nhanh cho loại dịch vụ taxi đa năng mà Waymo đang nhắm tới. Nhưng không khó để nghĩ đến các ứng dụng khác, nơi các xe tốc độ thấp là hữu ích: xe đưa đón sân bay, giao hàng trọn gói, hoặc dịch vụ taxi trong môi trường được kiểm soát như trường đại học hoặc cộng đồng hưu trí.
Thật vậy, Google đã xem xét ít nhất một trong những lựa chọn này trong những năm đầu tiên của dự án xe tự lái. Lawrence Burns là một giám đốc ngành công nghiệp xe hơi, người đã tư vấn cho dự án xe tự lái của Google từ những ngày đầu tiên. Trong một cuốn sách gần đây, Burns đề cập đến "những phát triển tư nhân quy mô lớn như các cộng đồng hưu trí ở Florida" như là một thị trường tiềm năng mà Google đã xem xét trong sự cân nhắc cẩn thận cho thương mại hóa.
Cuối cùng, Google đã không theo đuổi ý tưởng này. Nhưng Sebastian Thrun, nhà lãnh đạo đầu tiên của dự án xe tự lái của Google, đã không quên điều đó. Thrun tiếp tục thành lập Udacity, một dịch vụ học trực tuyến, cung cấp một khóa học về lập trình xe tự lái. Vài năm sau, một số nhân viên của Udacity quyết định sử dụng các kỹ thuật mà họ đang dạy để bắt đầu công ty khởi nghiệp xe tự lái của chính họ, được gọi là Voyage.
Trong một sự kiện gần đây của podcast Autonocast, Giám đốc điều hành Voyage Oliver Cameron tín nhiệm Thrun với việc đề xuất ý tưởng xây dựng một dịch vụ xe không người lái trong cộng đồng hưu trí. Cameron chấp nhận ý tưởng này và thực hiện nó. Kết quả: Voyage hiện đang thử nghiệm dịch vụ xe tự lái trong The Villages ở Florida, một trong những cộng đồng hưu trí lớn nhất quốc gia. Nó có tốc độ tối đa 25mph.
Các công ty khởi nghiệp xe tự lái khác cũng đang làm việc để tạo ra các dịch vụ tốc độ thấp. Vào năm 2016, hai kỹ sư rời dự án xe tự lái của Google để thành lập một công ty khởi nghiệp tự lái có tên Nuro (đây là một so sánh khác với Xerox: các công ty như Adobe và 3Com đã được hình thành bởi các kỹ sư PARC mà thất vọng vì tốc độ thương mại hóa chậm). Nuro đã sử dụng các phương tiện nhỏ, hoàn toàn không người lái để giao hàng tạp hóa trong khu vực Phoenix. Họ đang cạnh tranh với Udelv, một công ty khởi nghiệp giao hàng không người lái khác, đang giao hàng cho Walmart như một khách hàng của nó.
Công ty khởi nghiệp Optimus Ride có trụ sở tại Boston đã vận hành dịch vụ tự lái chở khách trong Union Point của Boston, mà đã lên kế hoạch từ cuối năm 2017. Mới đây, nó công bố, triển khai dự án thứ hai trong số dự án phát triển hỗn hợp mới ở vùng ngoại ô Virginia thuộc Quận Columbia. Drive.ai đang vận hành hai dịch vụ tương tự trong khu vực tàu điện ngầm Dallas, trong khi May Mobility đang vận hành xe không người lái trong các hệ thống giao thông đường ngắn, tốc độ thấp, ở ba thành phố khác nhau.
Tại sao loại bỏ tài xế an toàn là quan trọng
 |
| Xe giao hàng không người lái của Nuro. |
Một tài xế an toàn có chi phí ít nhất bằng một tài xế taxi thông thường, cộng với chiếc xe tự lái cần những cảm biến và máy tính đắt tiền. Cũng biết rằng Uber và Lyft đã phải vật lộn để kiếm lợi nhuận, một dịch vụ tự lái với các tài xế cho an toàn gần như chắc chắn lỗ.
Vì vậy, Waymo cần ngừng sử dụng tài xế an toàn để dịch vụ của nó trở nên khả thi về mặt thương mại. Nhưng trước tiên, Waymo cần tự tin rằng những chiếc xe của nó có thể xử lý một cách an toàn mọi tình huống mà chúng có thể gặp phải. Và với nhiều tình huống sẵn có mà xe của Waymo có thể gặp phải quanh khu vực Phoenix, đó đã là một thách thức lớn.
Voyage và các công ty khởi nghiệp xe tự lái chạy tốc độ thấp có một lợi thế lớn ở đây. Họ không cần phải thành thạo việc kết nối vào đường cao tốc, bởi vì xe của họ không được thiết kế để đi trên đường cao tốc. Hầu hết trong số họ tránh các giao lộ tốc độ cao phức tạp đã gây ra nhiều rắc rối cho xe của Waymo. Vì vậy, các dịch vụ xe tự lái tốc độ thấp có thể loại bỏ các tài xế an toàn của họ sớm hơn nhiều so với Waymo có thể làm.
Trên thực tế, Nuro đã thực hiện bước này; nó hiện đang sử dụng hai xe được sản xuất có thể tùy chỉnh, thậm chí không có chỗ cho tài xế. Hiện tại, Nuro có những chiếc xe do con người điều khiển chạy theo sau chúng để đảm bảo an toàn. Nhưng Giám đốc điều hành Nuro, Dave Ferguson, gần đây đã nói với Ars rằng, ông hy vọng sẽ ngừng sử dụng những chiếc xe theo đuôi này vào quý tới.
Việc loại bỏ tài xế cho phép một công ty xe tự lái kiếm được lợi nhuận trên mỗi chuyến đi, điều này sẽ giúp tăng quy mô công ty nhanh chóng. Và khi một công ty mở rộng quy mô, nhiều khả năng nó sẽ khám phá ra vô số cách, gồm cả công nghệ và quản lý, để làm cho hệ thống tự lái an toàn và hiệu quả hơn. Các nhà phát triển sẽ hiểu rõ hơn về những tính năng mà khách hàng quan tâm nhất và những tính năng nào nên gác qua một bên.
Quan trọng nhất, khi một công ty thu được ngày càng nhiều kinh nghiệm trong thực tế, và tích lũy ngày càng nhiều dữ liệu, nó sẽ đạt được những hiểu biết mới về cách vận hành an toàn ở tốc độ cao. Nếu một dịch vụ ban đầu tại tốc độ 25mph có ghi nhận an toàn tuyệt hảo, và hàng triệu dặm dữ liệu sao lưu kèm theo nó, điều đó sẽ khuyến khích công ty này tự tin để nâng cấp lên 30mph. Dữ liệu từ các hoạt động ở tốc độ 30mph có thể đặt nền tảng cho các dịch vụ lên tới 35mph. Và tiếp tục như vậy.
Những nỗ lực thương mại hóa của Waymo không nhất quán
Sẽ mất nhiều năm để bất kỳ một trong số các công ty khởi nghiệp này có thể đạt được các hoạt động hoàn toàn không cần lái xe ở tốc độ cao tốc. Các giám đốc điều hành của Waymo đang hy vọng, và có thể tin tưởng, công nghệ của họ hoàn thiện sớm hơn, mà điều đó sẽ khiến các công ty khởi nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn. Nhưng, có lý do để hoài nghi ý tưởng đó.
Như tôi đã đề cập trước đó, Waymo đã hoàn thành lộ trình không người lái hoàn toàn đầu tiên trên đường công cộng vào tháng 10 năm 2015. Cuộc trình diễn, liên quan đến một người mù băng qua đường ở Austin, tất cả có sự quan sát của giới truyền thông và công cộng. Nhưng sau đó, thật kỳ lạ, Google đã giữ bí mật thành tựu trong hơn một năm.
Điều này đúng vào khoảng thời gian dự án xe tự lái đang thay đổi lãnh đạo từ nhà khoa học máy tính Chris Urmson sang giám đốc điều hành công nghiệp xe hơi John Krafcik. Ngay sau cuộc trình diễn Austin, Google đã loại bỏ chiếc xe "Firefly" hai chỗ đáng yêu được sử dụng cho cuộc trình diễn. Thay thế là những chiếc xe minivan Pacifica thông thường từ một thỏa thuận với Fiat Chrysler để sử dụng. Chúng không có vô lăng và tốc độ tối đa 25mph.
Waymo bắt đầu thử nghiệm Pacificas ở khu vực Phoenix vào đầu năm 2017. Vào tháng 11 năm 2017, Waymo tuyên bố sẽ bắt đầu đưa tài xế ra khỏi ghế lái của những chiếc xe của nó. Waymo thậm chí đã trả tiền cho Jimmy Kimmel để thực hiện một quảng cáo về khả năng không người lái của Waymo. Waymo hứa hẹn sẽ khai trương thương mại vào cuối năm 2018. Một lần nữa, công ty dường như đang chuẩn bị ra mắt một dịch vụ thương mại không người lái.
Nhưng sự ra mắt tháng 12 của Waymo One là một thất vọng. Khác xa với dịch vụ không người lái, ở đó có hai nhân viên Waymo trên mỗi chiếc xe. Và thay vì mở dịch vụ ra công chúng, Waymo hạn chế sự khai thác thông tin từ những người đang tham gia chương trình thử nghiệm hiện tại của Waymo.
Chắc chắn Waymo sẽ chứng minh rằng những người nghi ngờ nó đã sai và bắt đầu vận hành một dịch vụ hoàn toàn không có tài xế trong vài tháng tới. Nhưng cũng có thể nỗ lực phát triển của Waymo sẽ kéo dài trong nhiều năm tới. Thậm chí cách tiếp cận hiện tại của Waymo có thể chứng minh rằng nó đang đi vào ngõ cụt công nghệ. Chúng tôi không biết. Và lãnh đạo của Waymo dường như cũng không biết.
Một chương trình thí điểm không thay thế cho sự ra mắt thương mại
 |
| Một màn hình có máy tính cá nhân Xerox Alto được nhìn thấy tại Bảo tàng Lịch sử Máy tính năm 2011. |
Trong khi đó, một số công ty khởi nghiệp có thể ra mắt dịch vụ hoàn toàn không có tài xế vào đầu năm nay. Sau đó, giống như Apple 40 năm trước, họ có thể dần dần đưa các dịch vụ tốc độ cao hơn ra thị trường. Nếu Waymo đủ chậm, một số đối thủ khởi nghiệp thậm chí có thể ra mắt các đối thủ Uber hoàn toàn không có tài xế trước Waymo.
Một sự khó chịu rõ ràng ở đây là Waymo đang có được trải nghiệm thực tế đáng kể, thông qua chương trình thử nghiệm Early Rider của Waymo. Chương trình, mà cho vài trăm cư dân Phoenix được lựa chọn cẩn thận, để có thể lái những chiếc xe của Waymo, giống như một dịch vụ thương mại thực sự theo nhiều cách. Nó mang đặc điểm là các khách hàng thực sự di chuyển trên các tuyến đường thực sự, và trong nhiều trường hợp, họ thậm chí còn trả tiền cho các chuyến đi, mặc dù không có ý nghĩa thay thế cho toàn bộ chi phí. Đây là cách đắt tiền để có được trải nghiệm thực tế, nhưng bạn có nghĩ Waymo sẽ nhận được cùng loại phản hồi của khách hàng từ chương trình thí điểm này, giống như khi nó điều hành một dịch vụ thương mại thực sự không.
Câu trả lời là không. Một chương trình thí điểm không thể thay thế cho một sản phẩm thương mại thực tế, như Xerox đã biết điều đó rõ rành rành.
Mặc dù Xerox không hé lộ các sản phẩm thương mại đầy đủ cho đến năm 1981, Xerox đã tạo ra vài Altos cho thế giới bên ngoài vào cuối những năm 1970. Bắt đầu từ năm 1978, Altos đã được chuyển đến các khách hàng tiềm năng trong giới học thuật, thương mại và chính phủ, thậm chí vài Altos cũng được gởi tới Nhà Trắng.
Các nhà nghiên cứu của Xerox có lẽ đã nhận được phản hồi của người dùng có giá trị, giúp tinh chỉnh thêm giao diện người dùng Alto. Nhưng những thăm dò thị trường này đã không giúp Xerox trả lời câu hỏi cơ bản nhất: liệu Alto có đủ hấp dẫn để Xerox có thể bán được nhiều và mang về lợi nhuận không? Bạn có thể bán vài chục đơn vị của bất kỳ công nghệ mới nào, hoàn toàn dựa trên tính mới của nó. Nhưng điều đó không giúp Xerox tìm ra cách biến Alto thành một sản phẩm thương mại khả thi.
Một sự khó chịu rõ ràng ở đây là Waymo đang có được trải nghiệm thực tế đáng kể, thông qua chương trình thử nghiệm Early Rider của Waymo. Chương trình, mà cho vài trăm cư dân Phoenix được lựa chọn cẩn thận, để có thể lái những chiếc xe của Waymo, giống như một dịch vụ thương mại thực sự theo nhiều cách. Nó mang đặc điểm là các khách hàng thực sự di chuyển trên các tuyến đường thực sự, và trong nhiều trường hợp, họ thậm chí còn trả tiền cho các chuyến đi, mặc dù không có ý nghĩa thay thế cho toàn bộ chi phí. Đây là cách đắt tiền để có được trải nghiệm thực tế, nhưng bạn có nghĩ Waymo sẽ nhận được cùng loại phản hồi của khách hàng từ chương trình thí điểm này, giống như khi nó điều hành một dịch vụ thương mại thực sự không.
Câu trả lời là không. Một chương trình thí điểm không thể thay thế cho một sản phẩm thương mại thực tế, như Xerox đã biết điều đó rõ rành rành.
Mặc dù Xerox không hé lộ các sản phẩm thương mại đầy đủ cho đến năm 1981, Xerox đã tạo ra vài Altos cho thế giới bên ngoài vào cuối những năm 1970. Bắt đầu từ năm 1978, Altos đã được chuyển đến các khách hàng tiềm năng trong giới học thuật, thương mại và chính phủ, thậm chí vài Altos cũng được gởi tới Nhà Trắng.
Các nhà nghiên cứu của Xerox có lẽ đã nhận được phản hồi của người dùng có giá trị, giúp tinh chỉnh thêm giao diện người dùng Alto. Nhưng những thăm dò thị trường này đã không giúp Xerox trả lời câu hỏi cơ bản nhất: liệu Alto có đủ hấp dẫn để Xerox có thể bán được nhiều và mang về lợi nhuận không? Bạn có thể bán vài chục đơn vị của bất kỳ công nghệ mới nào, hoàn toàn dựa trên tính mới của nó. Nhưng điều đó không giúp Xerox tìm ra cách biến Alto thành một sản phẩm thương mại khả thi.
Chương trình Way Rider là trò tiêu khiển
 |
| Sergey Brin đeo Google Glass vào năm 2012. |
Google đã mắc một lỗi tương tự vào đầu thập kỷ này với Google Glass. Thay vì phát hành một sản phẩm thương mại thực sự, Google đã phát hành Phiên bản Explorers, tính phí những người sử dụng $1.500 mỗi chiếc, quyền truy cập vào trong mỗi đợt phát hành phiên bản công nghệ.
Một lần nữa, chương trình Explorer có thể đã cung cấp cho các kỹ sư của Google những phản hồi có giá trị về giao diện người dùng. Nhưng nó không giúp Google tìm ra cách tạo một phiên bản Glass, mà các khách hàng bình thường sẽ mua. Trên thực tế, Google không bao giờ tìm thấy một câu trả lời hấp dẫn cho câu hỏi đó. Google cuối cùng đã xoay vòng để bán Glass sử dụng trong các khu vực sản xuất hàng hoá, nhưng rõ ràng công nghệ này đã thất bại so với những kỳ vọng ban đầu.
Waymo đang rơi vào cùng một bẫy với chương trình Early Rider (Waymo One, với các tài xế an toàn và chỉ các khách hàng được mời, được coi là sự tiếp nối của chương trình Early Rider). Trong một dự án đầy tham vọng như Waymo, có một danh sách gần như vô tận các vấn đề để các kỹ sư giải quyết. Thương mại hoá sẽ thực sự hữu ích cho việc tìm ra vấn đề nào đáng được ưu tiên hơn.
Khi một công ty có khách hàng trả tiền thực sự, có thể thấy rằng hầu hết đều quan tâm đến một hoặc hai vấn đề và yêu cầu một hoặc hai tính năng chính. Có khả năng, có một vài vấn đề có tác động không tương xứng đến chi phí dịch vụ, hoặc một vài điểm nghẽn khiến dịch vụ không thể mở rộng.
Và điều quan trọng nhất, các nhà phát triển sẽ khám phá ra vài thách thức có vẻ quan trọng trước khi phát hành, nhưng thực sự là không như vậy. Họ sẽ phát hiện ra rằng, một số kỹ sư đang tạo cho các tính năng thừa, mà hầu như khách hàng sẽ không sử dụng. Họ sẽ biết được rằng những người khác đang nghiên cứu các giải pháp phức tạp, đắt tiền cho các vấn đề mà hiếm khi phát sinh trong thế giới thực. Khi nhu cầu của khách hàng trở nên rõ ràng hơn, một số dự án tỏ ra hoàn toàn không cần thiết. Ban quản lý có thể tạm gác những dự án đó, và phân công lại các kỹ sư cho các dự án đang cần giải quyết các nhu cầu cấp thiết hơn cho khách hàng.
Kiểu nhận thức này hiếm khi xảy ra trong một chương trình thí điểm như chương trình Early Rider của Waymo, bởi vì không ai biết sản phẩm thương mại cuối cùng sẽ giống với sản phẩm thí điểm đến mức nào. Các khách hàng chọn lọc thí điểm có thể quan tâm đến các vấn đề khác hơn so với những khách hàng chấp nhận dịch vụ sớm. Chạy dịch vụ ở quy mô lớn có thể phơi bày các vấn đề không rõ ràng so với các thử nghiệm với quy mô nhỏ. Biết được điều này, công ty phải làm việc trên nhiều vấn đề khác nhau cùng một lúc. Vì vậy, tạo ra sự tiến bộ nhanh chóng trên bất kỳ vấn đề nào là một khó khăn.
Xerox đã dành sáu năm để hoàn thiện các tính năng của Star, hóa ra không liên quan, vì sản phẩm này quá đắt. Việc đưa một sản phẩm hạn chế hơn ra thị trường một cách nhanh chóng sẽ cho Xerox thấy rõ ràng sự cần thiết về những gì thực sự đứng giữa Xerox và sự thành công thương mại: giá cao.
Điều này dường như cũng đúng với Waymo. Công ty đang chi hàng triệu đô la để tìm ra cách thế nào một dịch vụ taxi không người lái có thể hoạt động. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu công nghệ vận hành dịch vụ taxi toàn thành phố vẫn còn 5 hoặc 10 năm nữa là mất đi? Lúc đó Waymo sẽ không chỉ lãng phí hàng triệu đô la cho các công việc không cần thiết, mà còn làm bối rối các kỹ sư của nó từ việc tung ra các dịch vụ ít tham vọng hơn. Và việc bắt đầu với một dịch vụ ít tham vọng hoá ra là cách nhanh nhất để có một dịch vụ taxi toàn thành phố chạy trên đường.
Một lần nữa, chương trình Explorer có thể đã cung cấp cho các kỹ sư của Google những phản hồi có giá trị về giao diện người dùng. Nhưng nó không giúp Google tìm ra cách tạo một phiên bản Glass, mà các khách hàng bình thường sẽ mua. Trên thực tế, Google không bao giờ tìm thấy một câu trả lời hấp dẫn cho câu hỏi đó. Google cuối cùng đã xoay vòng để bán Glass sử dụng trong các khu vực sản xuất hàng hoá, nhưng rõ ràng công nghệ này đã thất bại so với những kỳ vọng ban đầu.
Waymo đang rơi vào cùng một bẫy với chương trình Early Rider (Waymo One, với các tài xế an toàn và chỉ các khách hàng được mời, được coi là sự tiếp nối của chương trình Early Rider). Trong một dự án đầy tham vọng như Waymo, có một danh sách gần như vô tận các vấn đề để các kỹ sư giải quyết. Thương mại hoá sẽ thực sự hữu ích cho việc tìm ra vấn đề nào đáng được ưu tiên hơn.
Khi một công ty có khách hàng trả tiền thực sự, có thể thấy rằng hầu hết đều quan tâm đến một hoặc hai vấn đề và yêu cầu một hoặc hai tính năng chính. Có khả năng, có một vài vấn đề có tác động không tương xứng đến chi phí dịch vụ, hoặc một vài điểm nghẽn khiến dịch vụ không thể mở rộng.
Và điều quan trọng nhất, các nhà phát triển sẽ khám phá ra vài thách thức có vẻ quan trọng trước khi phát hành, nhưng thực sự là không như vậy. Họ sẽ phát hiện ra rằng, một số kỹ sư đang tạo cho các tính năng thừa, mà hầu như khách hàng sẽ không sử dụng. Họ sẽ biết được rằng những người khác đang nghiên cứu các giải pháp phức tạp, đắt tiền cho các vấn đề mà hiếm khi phát sinh trong thế giới thực. Khi nhu cầu của khách hàng trở nên rõ ràng hơn, một số dự án tỏ ra hoàn toàn không cần thiết. Ban quản lý có thể tạm gác những dự án đó, và phân công lại các kỹ sư cho các dự án đang cần giải quyết các nhu cầu cấp thiết hơn cho khách hàng.
Kiểu nhận thức này hiếm khi xảy ra trong một chương trình thí điểm như chương trình Early Rider của Waymo, bởi vì không ai biết sản phẩm thương mại cuối cùng sẽ giống với sản phẩm thí điểm đến mức nào. Các khách hàng chọn lọc thí điểm có thể quan tâm đến các vấn đề khác hơn so với những khách hàng chấp nhận dịch vụ sớm. Chạy dịch vụ ở quy mô lớn có thể phơi bày các vấn đề không rõ ràng so với các thử nghiệm với quy mô nhỏ. Biết được điều này, công ty phải làm việc trên nhiều vấn đề khác nhau cùng một lúc. Vì vậy, tạo ra sự tiến bộ nhanh chóng trên bất kỳ vấn đề nào là một khó khăn.
Xerox đã dành sáu năm để hoàn thiện các tính năng của Star, hóa ra không liên quan, vì sản phẩm này quá đắt. Việc đưa một sản phẩm hạn chế hơn ra thị trường một cách nhanh chóng sẽ cho Xerox thấy rõ ràng sự cần thiết về những gì thực sự đứng giữa Xerox và sự thành công thương mại: giá cao.
Điều này dường như cũng đúng với Waymo. Công ty đang chi hàng triệu đô la để tìm ra cách thế nào một dịch vụ taxi không người lái có thể hoạt động. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu công nghệ vận hành dịch vụ taxi toàn thành phố vẫn còn 5 hoặc 10 năm nữa là mất đi? Lúc đó Waymo sẽ không chỉ lãng phí hàng triệu đô la cho các công việc không cần thiết, mà còn làm bối rối các kỹ sư của nó từ việc tung ra các dịch vụ ít tham vọng hơn. Và việc bắt đầu với một dịch vụ ít tham vọng hoá ra là cách nhanh nhất để có một dịch vụ taxi toàn thành phố chạy trên đường.
"Họ tiếp tục thực hiện những dự án trên trời"
 |
| Add caption |
Trong cuốn sách này, Hiltzik chỉ ra rằng một số người trong cuộc của Xerox đã thúc đẩy công ty thực hiện cách tiếp cận giống như Apple. Năm 1976, một giám đốc điều hành tên là Robert Spinrad đã đề xuất với các ông chủ Xerox rằng công ty nên bắt đầu với một phiên bản đơn giản, chi phí thấp từ công nghệ PARC nhắm vào thị trường văn phòng.
"Quan niệm của tôi là chúng ta có thể xây dựng nhỏ và phát triển lên," ông nói với Hiltzik vào những năm 1990. "Nhưng tôi đã thua mỗi một trong những tâm quyết đó. Không có cách nào khác cho Tập đoàn Xerox trong thời đại đó làm, ngoài việc phát triển sản phẩm toàn diện."
Hiltzik viết, rắc rối là "trụ sở của Xerox mong đợi một chương trình phát triển sản phẩm sẽ sở hữu một sức mạnh tối thiểu." Hoặc như một cựu nhân viên Xerox nói: "Xerox đã có một thời gian khó khăn cho việc hiểu bất cứ điều gì, mà không phải là một doanh nghiệp 100 triệu đô la."
Sau khi đọc cuốn sách, tôi hỏi Hiltzik rằng anh ta có nghĩ Waymo rơi vào cùng một cái bẫy không. Nhưng Hiltzik rất lạc quan về cơ hội của Waymo.
"Google ít hướng đến mô hình kinh doanh đơn lẻ" so với Xerox, Hiltzik lập luận. Ông thêm, giám đốc điều hành của Xerox, "thực sự muốn PARC đưa ra những cách mới để đáp ứng nhu cầu thiết bị văn phòng." Thiết bị văn phòng lý tưởng mà Xerox có thể cho thuê theo cách mà họ cho thuê máy photocopy.
"Tôi nghĩ định hướng của Alphabet có một chút khác biệt," Hiltzik nói. Ông lập luận rằng Google có một danh mục sản phẩm rộng hơn, và hiểu biết hơn về việc áp dụng mô hình kinh doanh phù hợp cho từng công nghệ.
Rất chính xác
Nhưng Eric Ries không đồng ý. "Tôi nghĩ rằng sự so sánh của ông là hoàn toàn chính xác," Ries nói với tôi trong một cuộc phỏng vấn qua điện thoại gần đây.
Ries nói, Google "không bao giờ phát triển phương pháp học cách xây dựng các doanh nghiệp được phân loại mới trong các khoảng thời gian không liền kề. Họ tiếp tục thực hiện các dự án trên trời này, ở đó họ thuê những người thông minh nhất hành tinh [và] cung cấp cho họ nguồn lực vô hạn, sau khi va vào chướng ngại vật mới biến nó thành một sản phẩm thương mại. "
Các giám đốc điều hành của Alphabet thích nghĩ rằng họ khác với các quan chức vụng về tại Xerox, nhưng không rõ họ thực sự khác nhau như thế nào. Giống như bất kỳ công ty lớn nào, Alphabet thích theo đuổi các thị trường lớn. Khi Giám đốc điều hành Voyage, Oliver Cameron, đưa nó lên Autonocast, một công ty tầm cỡ như Google "có thể bị cười", nếu khởi đầu nó sử dụng công nghệ tự lái được thổi phồng của nó để cung cấp dịch vụ taxi cho các cộng đồng hưu trí.
Giám đốc điều hành Xerox nghĩ rằng xây dựng một hệ thống máy tính văn phòng lớn, ấn tượng là cách để theo đuổi một thị trường lớn. Nhưng nhìn lại, chúng tôi biết họ đã sai. Thường thì cách tốt nhất để có được một thứ lớn là bắt đầu từ một thứ nhỏ.
Không có nhận xét nào :
Đăng nhận xét